Управленческий учет по ТОС
Какая компания эффективнее: в которой все загружены, или которая зарабатывает деньги? Управленческий учёт по правилам Теории ограничений (ТОС) позволяет уйти от локальной оптимизации и упрощает поиск решений, приближающих компанию к цели — заметному увеличению прибыли. А ещё он проще :)
📃 Почитать
Пример разнесения затрат. Маркетплейсы. Управленческий учёт. Теория ограничений
Представьте: вы продаёте товары на маркетплейсе и платите за внутреннюю рекламу по каждой позиции. Кажется логичным — раз реклама привязана к конкретному товару, значит это переменные затраты. То же самое с доставкой: заказали — доставили — заплатили.
Но что происходит дальше? Все затраты начинают размазываться по каждой сделке, управленческий фокус теряется, и вы принимаете решения, которые кажутся правильными, но на самом деле вредят бизнесу.
В этой заметке показываю, как отличить действительно переменные затраты от тех, что только кажутся таковыми. И объясняю, почему иногда лучше анализировать эффективность в разрезе позиций за период, а не копаться в деталях каждой сделки.
Как максимально использовать ограничение в оборотных средствах. Теория ограничений. Голдратт
Эта заметка — не про сложные формулы или бухгалтерские расчёты. Она про то, как понять, что на самом деле выгодно, а что только кажется таковым.
Представьте: у вас есть 10 рублей. Что выгоднее купить — товар А, который вы продадите за 90 рублей, или товар Б, который продадите за 20 рублей?
Эффективность бизнеса определяется не только разницей между ценой покупки и продажи, но и скоростью оборота денег.
Теория ограничений, здравый смысл и себестоимость
Рассказывает о том, как традиционный управленческий учёт, который когда-то был эффективным решением, сейчас превратился в «дохлую лошадь». Мы продолжаем использовать старые методы расчёта себестоимости, хотя структура затрат в бизнесе кардинально изменилась.
Заметка — не про сложные формулы или бухгалтерские расчёты. Она про то, что иногда то, что мы принимаем за здравый смысл, на самом деле всего лишь привычка, которой мы следуем потому, что «так заведено».
Теория ограничений. Голдратт. Себестоимость
Часто мы принимаем решения на основе цифр, которые не имеют физического смысла.
Представьте: у вас есть незагруженные мощности, и вам предлагают заказ по цене 30 рублей, а ваша себестоимость — 35. Кажется очевидным — заказ убыточен, брать не стоит! Но что происходит на самом деле?
Проблема в том, что себестоимость — это математический фантом. Она размазывает операционные затраты на объём продукции, но если вы произведёте на одну единицу больше или меньше, эти затраты не изменятся.
Вместо себестоимости ТОС предлагает использовать «полностью переменные затраты» — только те расходы, которые действительно зависят от объёма производства. Это помогает принимать правильные решения о том, какие заказы брать, а какие нет.
Задачка про стоимость привлечения клиентов и ее решешение
Наш рекламный бюджет 234.000₽, за него мы получаем 78 клиентов. Стоимость привлечения одного клиента — 3.000₽. Выручка с клиента — 5.500₽.
Сейчас ограничением для нас является рынок. Мы попросили у нашего таргетолога увеличить бюджет на рекламу и привести нам больше клиентов. Мы понимаем, что с увеличением бюджета эффективность рекламы упадёт, мы готовы на это, но стоимость не должна стать больше выручки.
В следующий месяц мы потратили на рекламу 295.000₽ и получили 89 клиентов. Количество клиентов выросло на 11! Стоимость клиента чуть больше 3.300₽. Клиентов больше, стоимость ниже порога. Таргетолог — молодец! Выполнил KPI, получил премию.
Вопрос: что здесь не так? Где ошибка в рассуждениях?
📺 Посмотреть
Решаем классическую задачку PQ и говорим про управленческий учет по ТОС [ТОС-разговор с подписчиками канала]
Почему высокомаржинальный продукт может быть менее выгодным, чем низкомаржинальный. Какие показатели используются в управленческом учёте по ТОС. Почему ТОС учёт проще классического.
Как посчитать пользу от редакции — и не ошибиться [мастер-класс для Закрытого клуба главредов]
Вот есть редакция, и вроде бы всё в ней работает: задачи в трекере стоят, контент выходит, люди что-то делают. А бизнес всё равно приходит с вопросом: «А вы вообще чем занимаетесь? Какую пользу приносите?» И в этот момент главреду нужно не просто рулить процессами, а ещё и объяснять, зачем вообще существует редакция и что она даёт бизнесу.
Посчитать, сколько «приносит» текст и сколько мы тратим на его производство — это одно. А вот объяснить, что реально работает, где создаётся ценность, а где просто «работа ради работы» — задача уже посложнее. Особенно, когда нет прямых метрик, результат размазан по воронке, а конверсии — через четыре касания.
Показала, как на всё это посмотреть через призму ТОС: где узкие места, что мешает системе работать, как понять ценность, которую создаёт редакция.