Ну плоская — так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение

27 июля 2025 года

Выгодно не бояться менять мнение раньше большинства

Эта статья – адаптированная версия доклада, который я рассказывала на Saint TeamLead Conf 2025.
Для заметного роста нужно начать делать что-то умное. Для радикального роста — перестать делать что-то глупое. Но так уж получилось, что отказаться от чего-то даже очень глупого бывает очень страшно и очень трудно, особенно если так делает большинство.
Меня зовут Саша, и вместо рассказа о себе я начну с притчи.
К гуру пришли последователи и сказали: «Гуру, у нас проблема. Мы не знаем, что с этим делать». И гуру ответил, что у него есть отличное решение, но прежде, чем его рассказать, он предложил вопрошающим задуматься о следующем: «Если я скажу, что это решение придумал Будда, вы уверуете, падёте ниц и будете его исполнять. А если я скажу, что это решение придумал наш повар — вы просто рассмеётесь»
Я, конечно, не Будда. Но и совершенно точно не повар. А это точно не очередная статья про управление изменениями. И хотя я понимаю, что для изменений недостаточно просто знать, как делать «по-другому», но всё же я верю, что для кого-нибудь инструменты из этой статьи помогут отказаться от некоторых «глупостей».
Мне немного стыдно в этом признаваться, но я хочу быть лучшей, хочу приносить всё лучший результат. И это ужасное стремление по слишком большому количеству причин. Но даже становиться лучше, чем ты был вчера, не очень просто. Сначала ты ничего не знаешь, но ты чему-то учишься, пробуешь, получаешь результаты — и вроде бы растешь над собой.
Но в какой-то момент появляется ощущение, что ты уже понял, как устроен мир. У тебя складывается целостная картинка — как всё работает. И тогда становится особенно трудно учиться новому, потому что для этого часто приходится отказываться от того, во что ты веришь.
И да, мы чаще верим, чем знаем.

Если вам нужен другой результат, то вам нужны другие действия

Вероятно, вы считаете себя довольно сообразительным человеком, возможно даже обладающим критическим мышлением. Вы не верите в плоскую Землю, в перфоманс-ревью, KPI и прочие сказки.
Но совершенно точно факт: если бы мы с вами — такие же умные и сообразительные — жили 400 лет назад, мы бы смеялись над Коперником и Галилеем. И в общем-то тогда вера в плоскую Землю большинству особенно не мешала. Да и сейчас не мешает. Как и масса других наших ошибочных убеждений. Но есть те, которые мешают.
Простите за банальность, но: для того, чтобы получить другой результат, нужно думать и действовать по-другому. Если делать как все и просто повторять за другими, вы всегда просто будете догонять первых.
Поэтому я — как управленец — намеренно ищу управленческие алогизмы, несостыковки, парадоксы. Меня заводит, когда я понимаю, что можно или даже нужно делать по-другому, не так как все. Потому что, если мне нужен другой результат — мне нужны другие действия.

Три спойлера

Расскажу три истории. Я, конечно, рискую, но всё-таки упрощу их до неприличия.
Первая история — ребята занимались заказной автоматизацией. Те, кто работает в этой сфере, знают: самый очевидный и «правильный» путь к росту прибыли — это увеличивать средний чек. Больше чек → больше выручка → больше прибыль. Но эти ребята решили делать наоборот — уменьшать средний чек. И почему-то у них стало меньше проблем: с приемкой, с заказчиками, со сроками. И — почему-то! — у них выросли и выручка, и прибыль.
Вторая история — другие ребята научились довольно точно считать и предсказывать себестоимость своих проектов. Они знали, сколько платят сотрудникам и сколько времени уходит на каждый из проектов. А ещё они поняли, что маленькие проекты — невыгодны. Себестоимость слишком высокая по сравнению с тем, сколько заказчики готовы платить. А потом, внезапно, они начали брать убыточные проекты. И снова: почему-то у них выросла не только выручка, но и прибыль.
Третья история — про команду, которую собственник уже ненавидел. Они ничего не успевали, срывали сроки, а количество его нереализованных хотелок только росло. И в какой-то момент, видимо, решив окончательно похоронить свою репутацию — они начали отказывать собственнику в его хотелках. И снова — почему-то! — собственник стал куда более доволен своим топ-менеджментом. Кстати, да, прибыль тоже выросла)
Я могу как-нибудь рассказать, почему так произошло. Но здесь важны не конкретные действия. Общее у всех этих команд было в другом: у них хватило смелости перестать делать как все. И особенно — перестать делать так, как они сами делали ещё вчера.

А если все буду с крыши прыгать?

Меня это и удивляет, и вообще не удивляет, но Нобелевскую премию по медицине 1949 года получил автор лоботомии. За процедуру, которую прошли сотни тысяч человек. Врачи назначали — пациенты или их опекуны соглашались. Почему? В основном – ПОТОМУ ЧТО. Да, преимущественно просто потому, что… Потому что все так делали. А когда так делают все — повторить за ними кажется логичным и правильным.
Но, чтобы действительно понимать, что ты делаешь и зачем, недостаточно просто верить. Нужно разбираться. Нужно задаваться вопросом: почему?
Вот, например, все «знают», что манту мочить нельзя. А знаете почему? Знаете, откуда пошло это «нельзя»? Раньше пробу на туберкулез проводили так: на руке делали царапину и наносили на нее состав, называлось это реакция Пирке. И если намочить руку — состав смывался. Сейчас состав вводят под кожу — и мочить уже можно. Расчесывать — нельзя. А мочить — можно. Пользуйтесь)
Забавно, как неверное допущение, основанное ни на чём, поддержанное авторитетом и привычкой, живет десятилетиями. Таких допущений — масса. Мы верим в них, потому что «все говорят и делают так и никак иначе». И регулярно это — основной, если не единственный аргумент против чего-то нового.
Расскажу ещё одну, последнюю около-медицинскую историю. Пока я летела на конференцию, для которой и готовила этот доклад, в самолёте я познакомилась с девушкой. И она рассказала, как однажды условно случайно попала на медицинскую конференцию. Незадолго до этого ей удалили щитовидку. Почему? Потому что так у нас заведено: если что-то подозрительное нашли в щитовидке — её удаляют.
И вот, на эту конференцию, где собрались профессора-эндокринологи — те, кто сами регулярно делают и назначают такие операции — практически тайно пробрался «один безумный». И рассказал, что ещё с 1993 года в Японии начали рекомендовать оставлять щитовидку. На сегодняшний день накопилась заметная статистика, которая говорит: во многих случаях, в которых мы удаляем щитовидку, если не удалять щитовидку, люди умирают не чаще. А в другой стране в обязательный ежегодный осмотр ввели скрининг щитовидки. Стали чаще и раньше обнаруживать образования, стали чаще удалять щитовидку, но смертность от рака щитовидки не уменьшилась.
При этому удаление приводит к существенному ухудшению качества жизни пациента, и это моя новая знакомая очень хорошо знала по себе. Ей стало очень интересно, но как вы думаете, заинтересовался ли кто-нибудь из профессоров, кто-нибудь поддержал этого «безумца»? К сожалению, нет. Как минимум вида никто не подал, а скорее наоборот.
Но я бы не хотела оказаться на месте врача, который 20-30-40 лет делает какую-нибудь операцию — и тут ему говорят, что всё это время он, возможно, вредил людям. Мне бы было невозможно тяжело принять такое. Признать. Переварить. Даже просто услышать.
Автору лоботомии повезло: он умер через пять лет после получения Нобелевской премии и так и не узнал, что натворил. Вам, вероятно, тоже повезло — ваши управленческие решения вряд ли привели к чьей-то смерти.

Дискомфорт

Давайте проведём мысленный эксперимент. Наверняка есть что-то, какое-то знание, на которое вы регулярно опираетесь: что деньги мотивируют людей, или что микросервисы круче монолита, или что штрафы повышают качество работы. Вспомните что-нибудь такое очевидно-правильное и надежное. Вспомнили? Точно вспомнили?
А теперь представьте, что я — строго математически — доказала, что это абсолютно неверно. Что все ваши действия, основанные на этой идее, были ошибочны и имели далеко идущие последствия. Как вам было бы осознание такого ошибочного верования. Неприятно, правда?
Вот про этот дискомфорт я и говорю. Хорошая новость для меня в том, что не обязательно сразу идти к психологу и прорабатывать стадии принятия утраты. Можно начать с более приземленных инструментов.

Чихни

Обычно в ситуациях сопротивления новому знанию я слышала: «Займи позицию ученика». Мне это обычно не очень помогает. Это почти как сказать: «чихни!». Хуже только фраза: «Если триггерит, значит, это твои точки роста». В целом мысль-то, конечно, правильная, но мне обычно она не помогала.
Но потом я поняла: я сапожник без сапог. Потому что у меня давно есть инструменты — те, которые я использую на других людях, когда они не согласны с тем, что мне очень хочется им донести. Сейчас расскажу какие.

«Если это решение — то в чём проблема?»

Когда кто-то предлагает вам альтернативную точку зрения, можно, конечно, сразу начать с ней спорить… Но чаще всего за идеей стоит попытка решить какую-то проблему. А решения не бывают «правильными» или «неправильными». Они бывают эффективными или неэффективными — в зависимости от контекста. Они либо приближают вас к цели, либо нет. (Вот здесь вот можете почитать более подробно про так называемую эффективность)
И поэтому, если вы слышите что-то, что вас цепляет, раздражает, вызывает сопротивление, — остановитесь и спросите себя: «А какую проблему этим решением закрывает человек? А есть ли у меня такая проблема? А мне её сейчас нужно решать?».
Если ответ «нет» — выдыхаем. Даже если оппонент прав, эффективнее будет продолжать «верить в плоскую Землю». Я утрирую, но я не утрирую, и это не ирония. Часто продолжать верить в свою плоскую Землю эффективнее.
Но если проблема есть, — тогда стоит разобраться. И тут есть ловушка: очень легко сразу начать думать о том, чем всё это плохо кончится. «Ну да, звучит как решение, но всё же развалится!»
На этом этапе ещё рано думать о рисках. Сначала нужно найти мотивацию эти риски устранить. И поэтому следующий важный вопрос: «А что хорошего случится, если это сработает?».
Допустим, кто-то предлагает убрать премии и перевести команду на оклады. Идиотизм? Конечно! Они же перестанут работать! Но сначала подумайте — а какую проблему это решит, и что хорошего в этом может быть? Например: «Перестанут саботировать метрики. Перестанут думать, что руководство ничего не понимает. Пропадёт конфликт интересов и станет меньше поводов обманывать и скрывать. Изменения станут заметно меньше противоречить личным интересам сотрудников».
Или вот вам предлагают снова перейти на монолит. Безумие? Конечно. Но — что хорошего это может дать? Или отказаться от перфоманс-ревью? Или от попытки сравнить команды между собой и оценивать вклад каждого сотрудника? Или начать производить/закупать малыми партиями?
Когда вы поняли потенциальную пользу, вот тогда можно переходить к следующему этапу: «Что может пойти не так? Какие последствия нас пугают?». Последствия могут быть для системы (компания пострадает) или личными (вы лично пострадаете). Разбираться нужно и с теми, и с другими, но я хочу сосредоточиться на личных, потому что кажется, что они — самые эмоционально заряженные. Самые болезненные. Самые парализующие.
Самый большой страх, который может возникать в такие моменты: «Меня уволят». Или ещё хуже: «Вся моя карьера окажется перечёркнутой». Возможно, для вас это звучит слишком драматично, но некоторое люди действительно так чувствуют. Если ты начинающий руководитель или исполнитель — это чуть менее вероятно. Ты что-то попробовал, не получилось, не так страшно.
А если ты, например, финансовый директор, который 15 лет работает в одной компании — и вдруг тебе говорят, что всё это время ты вел управленческий учёт некорректно? Что продукты, которые благодаря твоим решениям вывели из продажи, были сверхвыгодными, что затраты, которые ты рекомендовал сократить, сокращать, мягко говоря, не стоило. Это уже не просто ошибки. Это — крах картины мира. Почти как узнать, что ты 15 лет делал лоботомию.
Так что для начала рассмотрим самый фатальный сценарий — «Меня уволят».

«Я боюсь, что меня уволят»

Давайте поймем, как вообще такое может случиться. Это ведь не происходит по щелчку. Рассмотрим один из возможных сценариев. Не самый популярный, просто один из:
Я признаю, что ошибалась → Руководитель решит, что я некомпетентна → Некомпетентным не доверяют важные задачи → Я потеряю ценность → Я перестану оправдывать мою высокую зарплату → Меня уволят.
Такой сценарий возможен? В принципе, да. Но для того, чтобы он стал реальностью, должно совпасть очень много условий. Это как при возгорании шторы: чтобы она загорелась, нужна не просто спичка. Она должна быть, во-первых, зажженной, во-вторых, вокруг должен быть кислород, а еще штора должна быть из горючего материала — и всё это должно быть одновременно.
И в нашей цепочке тоже много необходимых условий. Она случится, если:
  • Если ошибка — это доказательство некомпетентности.
  • Если важные задачи доверяют только компетентным (ну-ну).
  • Если ваша зарплата действительно кажется чрезмерной (это какой?).
  • А ещё у нас в компании очень тщательно следят за эффективностью всех затрат (… 😄).
Но и этого недостаточно. Нужно ещё чтобы:
  • Не только я верила в связку ошибок и компетентности, но и мой руководитель.
  • Если есть кто-то более «компетентный», кому можно доверить задачи.
  • Уволить меня дешевле, чем найти, нанять, ввести в работу и платить кому-то конкретному другому.
Ну и ещё, конечно, если в нашей компании периодически (а лучше регулярно) кого-нибудь за такое увольняют — что далеко не всегда так. Я знаю слишком много компаний и руководителей, которые крайне редко увольняют или даже никогда не увольняли.
Да, всё это возможно, но очевидно, что вероятность такого сценария не стопроцентная. Она гораздо ниже, чем кажется, когда вы просто в панике прокручиваете эту цепочку у себя в голове (а точнее, мгновенный переход).
Для таких ситуаций в Теории ограничений есть инструмент, который называется «негативная ветвь». Вот как он работает:
  1. Сначала записываем решение, которое вроде бы хорошее, но вызывает опасения.
  2. Дальше — негативное последствие, которого вы боитесь.
  3. Потом — простраиваем подробную логическую цепочку: что должно существовать и произойти, чтобы это последствие стало реальностью?
  4. И в каждом звене цепи — проверяем: а это правда? А это обязательно?
Если цепь реальна, то думаем, чтобы такого сделать, чтобы на каком-то из переходов её разорвать и предотвратить негативное последствие. (Вот здесь вот на примерах рассказываю о Негативной ветви)
Как с разбором гипотетического пожара: ищем и спичку, и кислород, и горючую ткань, и человека, который поднесёт одно к другому. Проверяем, всё ли это правда есть. Очень часто оказывается, что: где-то мы придумали причинно-следственную связь, где-то — явления, которым нет подтверждения, а в итоге преувеличили риски, которыми в любом случае можно управлять.
Я не говорю, что любые опасения надуманные, но такой подход может, как минимум, помочь вылезти из позы эмбриона. Если мы чего-то боимся, можно просто бояться, но, наверное, мы здесь все-таки про другое, про то, чтобы как-то двигаться вперед. Поэтому если все-таки хочется что-то сделать со своими опасениями, то стоит ответить на вопросы:
  • Что произойдет?
  • Почему это произойдет?
  • Точно ли это произойдёт?
  • Как это можно предотвратить?
А теперь — короткое резюме борьбы с «фу, так никто не делает»:
  1. Если это решение — то на решение какой проблемы оно направлено, у меня есть такая проблема?
  2. Если решение сработает — что хорошего я получу?
  3. Какие негативные последствия всё погубят? Как этого не допустить?

Когда хочется сдаться — но можно попробовать иначе

Всё описанное ранее происходит у нас в голове — но даже если у нас получилось допустить альтернативную реальность, потом нужно что-то с этим делать: внедрять, менять, перестраивать. И тут может возникнуть ещё некоторое количество препятствий: «Я не смогу применить это решение в жизнь, потому что я не могу повлиять на то, как работает команда или компания». Почему? Причин может быть много: «Руководство меня не слушает», «У меня начальник глупый», «У меня нет времени», «А мне вообще-то это зачем?» — у каждого свои препятствия.
Есть инструмент, который помогает с этим разбираться — дерево препятствий. Его суть в том, чтобы выписать свои препятствия, а потом — не действия, которые вы предпримете, чтобы их преодолеть (ведь они могут и не сработать с первого раза), а то, что должно случиться, какая цель должна быть достигнута, чтобы можно было сказать: «Всё, успех! Если мы этого достигнем, то препятствие будет преодолено».
Например, если руководство не прислушивается, можно, конечно, продолжать на него жаловаться. Но можно и попробовать понять: а что болит у самого руководства? Часто оно нас не слушает потому, что мы говорим про свои проблемы, а у него, возможно, хватает своих. Стоит попробовать посмотреть шире, понять их контекст.
Если кажется, что у вас нет времени — можно пойти к Максиму Дорофееву (или хотя бы прочитать его), и узнать, что время всегда есть.
Если думаете, что начальник глуп — всегда есть варианты.
Лично для меня, во-первых, это просто кайф. Это кайф — уметь что-то менять. Не просто работать «как все», а пробовать по-другому. Даже если иногда ошибаешься. Мне кажется, возможность повлиять на систему — это очень классный опыт. И с точки зрения карьеры, и просто ощущения: «Я могу что-то изменить». И мне кажется, что такой навык сильно повышает личную капитализацию, ты и чувствуешь себя более ценным и являешься более ценным сотрудником.
Но — если тебе это не нужно, то и не надо ничего делать. Если нет проблемы — здорово. Это не ирония. Можно продолжать верить в плоскую Землю — если проблемы нет, то это эффективнее.
После доклада мне задали вопрос: «А что, если ты выгорел? Где найти энергию на изменения, на то, чтобы начать меняться?». Найти энергию на изменение — это решение. А какую проблему это решит? От этого сильно зависит, где её искать и надо ли вообще)

Я почти всё

Инструменты, которые я описала, — часть подхода под названием «Шесть слов сопротивления» из Теории ограничений. Я не буду здесь подробно о нём рассказывать — можно почитать вот тут. Но его основная идея простая. Мы все знаем фразу: «Люди сопротивляются изменениям». Но есть предположение, что люди сопротивляются не изменениям, а ухудшениям — боли, которая с этими изменениями может прийти.
Тем не менее, мы всё же периодически стремимся что-то изменить, инициируем и тащим некоторые изменения. А значит — не всем изменениям мы сопротивляемся. Только тем, которые, как мы опасаемся или даже уверены, могут сделать хуже.
Чтобы преодолеть это сопротивление, мы в определённой последовательности должны разобраться с необходимостью, выгодами и последствиями изменения. Для этого и нужны те упражнения, которые я описала выше.

Туз червей, паранойя и критическое мышление

И вот ещё один инструмент — как бонус. Он называется «предсказанное следствие». Мне он кажется классным не только в теме принятия нового, но и просто как тренировка критического мышления.
Мы часто мыслим в логике «если Х, то Y». Почему? Ну, потому что. А один из способов себя проверить — это поискать другое следствие у названной вами причины, которого нет. Примеры:
  • Если люди работают ради денег — почему есть волонтёры?
  • Если хороший продукт продаёт сам себя — что тогда делает компания Apple?
  • Если срочность — лучший способ ускорить — ну, вы сами знаете.
  • Если контроль — гарантия качества — туда же.
  • Если люди — самый ценный ресурс, почему их увольняют первыми?
Это упражнение помогает проверить, есть ли вообще логика в том, что мы часто повторяем. Ну, типа: «нельзя мочить манту» — а почему? Есть ли у этого какой-то смысл? Какое-то правдоподобное объяснение?
Пока я готовила этот доклад, я несколько раз ощущала панику и паранойю). А вдруг вообще всё, во что я верю, — всё неправда? А вдруг я отказалась от каких-то идей и знаний, сочтя их бредом, а они бы мне сильно помогли? Честный ответ: точно где-то ошиблась, точно где-то несправедливо отказалась. Ну что ж, значит так. И это тоже нормально)
Напоследок проверочный вопрос: какого цвета туз червей? Самый популярный ответ — красный!
Но он неверный. Карта туз червей в 27 раз более белая, чем красная. Так что правильный ответ — белый!
Тоже нет! Потому что бывают дизайнерские колоды, где туз может быть любого цвета, а ещё, возможно, я спрашивала про рубашку. Так что правильный ответ — он может быть любого цвета!
Но вообще, обычно, цвет туза червей спрашивают, чтобы отличить от пик. Так что ответ всё-таки красный!
Но и это тоже неверно. Самый «правильный» ответ — встречный вопрос: «А ты зачем спрашиваешь?». «Правильный» ответ всегда зависит от контекста. А контекст не всегда тот, который первым приходит в голову.
И это, пожалуй, основная мысль моего доклада: стоит почаще разбираться «зачем» и «почему». Зачем ты мне это рассказываешь? Какую проблему ты решаешь? Почему это может быть мне полезно? Почему всё это кончится плохо, если вообще начнётся?
А аргумент «мы всегда так делали» — очень слабый. Если вообще можно назвать это аргументом.

Кто здесь?

Недавно проводила обучение в одной компании. И, как многие, они используют чек-листы. В какой-то момент руководство начало жаловаться: что исполнители определенных видов работ не заполняют предусмотренный для них чек-лист.
Почему не заполняют? Ну, очевидно: ленятся, не понимают, зачем это нужно, думают, что и так всё знают — они же уже десять лет этим занимаются. Проблеме не заполняемых чек-листов уже три года, вроде бы пытались её по-разному решить — безуспешно.
И вдруг одна участница говорит: «Так это же я — тот самый исполнитель». Сейчас она управленец, но три года назад работала исполнителем, и тоже должна была заполнять чек-листы, но далеко не всегда их заполняла.
— А почему ты их не заполняла?
— У меня не было на это времени. Я приходила утром, и меня сразу дергали на какие-то срочные задачи, которые казались более важными для компании, и я шла помогать. А когда возвращалась — чек-лист уже был неактуален. Но иногда меня никто не дергал. Тогда я с удовольствием распечатывала чек-лист и расставляла красивые галочки. Это же приятно.
Что произошло после этого откровения? Как думаете, управленцы сказали: «Окей, давайте проверим, что будет, если пересмотреть график и выделить у исполнителей священное время на заполнение чек-листов»? Нет. Они снова: «ДА НЕТ! Просто исполнители ленивые, не понимают ценности, и вообще...»
Мораль этой истории в том, что у людей появилась возможность решить проблему, которую они не могли решить три года. Но они от неё отказались — буквально за секунду. Почему? Ну, потому что.
Поэтому весь этот рассказ — не про инструменты. Он про то, что, если кто-то говорит вам что-то, что вас раздражает, злит, триггерит — может быть, это и правда ваша точка роста 🙂. И стоит хотя бы пять минут выделить, чтобы задать себе вопрос: «А какую проблему это решает?».
Выгодно не бояться менять мнение — особенно раньше большинства. Поэтому, наверное, финальный вопрос: как вы думаете, что вас бесит, и какую возможность вы из-за этого упускаете?

Полезные материалы

Мой телеграм-канал, где я оповещаю о новых заметках и делюсь короткими инсайтами и мыслями, которые не попадают сюда. Ещё там можно обсуждать идеи и смотреть на ТОС с разных сторон вместе с другими