Управление производством и проектами

Рассказываю историю о внедрении системы буферов в приборостроительной компании в 2010 году. Они создали простую систему цветовых приоритетов: зелёный, жёлтый, красный, чёрный.

И суть в том, что иногда самое простое решение — цветные буферы и сканеры штрихкодов — может дать результаты, которые не достичь никакими сложными системами. Главное — убрать конфликт интересов и создать простую систему приоритетов.

Заметка про то, как избежать трёх главных ловушек при внедрении систем автоматизации: автоматизации бардака, внедрения чужих правил в чужой последовательности и внесения информации.

Основная суть в том, что лучше постепенно внедрять простые правила работы, чем пытаться сразу написать правильный регламент и изменить много за раз. Степень порядка нужно повышать постепенно.

По базовому образованию я не экономист, я физик. И на мой взгляд, это более чем логично. И более того, когда я шла на физфак, я шла не для того, чтобы заниматься физикой, я шла туда для того, чтобы заниматься управлением. Управление — это про систему: у нас есть система, и нам нужно понять, что с ней сделать, какое влияние на нее оказать, чтобы она поменяла свое поведение. И все это про физику!

В этой заметке объясняю, что в стандартном подходе есть понятие срока задачи, и сроки задач складываются в срок проекта. Но крайне мало проектов заканчивается в срок. Можно оправдать это законом Мёрфи или ошибками в оценке, но тогда часть проектов должна была бы завершаться раньше срока — а этого не происходит.

Проблема в том, что у каждого исполнителя есть масса поводов не заканчивать раньше срока: студенческий синдром (откладывание до последнего), закон Паркинсона (работа занимает всё отведённое время), перфекционизм, финансовая мотивация за трудоёмкость.

Голдратт предложил изменить правила: подстраховка становится общей, каждый берёт из общего котла столько, сколько нужно, и больше нет сроков задач — есть только срок проекта. А для понимания, успеваем мы или опаздываем, используется диагональный буфер.

В этой заметке объясняю, что диагональный буфер — это графическое представление того, сколько работы осталось сделать и сколько времени у нас на это есть. Это инструмент приоритизации, ключевая идея которого заключается в том, что мы оцениваем не количество выполненной работы, а количество оставшейся. Мы спрашиваем «Сколько осталось?», а не «Сколько уже было выполнено?».

Руководители компаний часто принимают решения, только потому что так принято действовать в подобных ситуациях. Теория ограничений же ломает привычные установки и заставляет людей включить логику. В колонке для Бизнес-секретов я раскрываю суть основных управленческих заблуждений, которые тормозят развитие бизнеса.

Мы прикладываем много усилий для того, чтобы сократить сроки выполнения проектов. Или хотя бы сократить сроки опоздания. Ну ладно, чтобы хотя бы их не увеличивать. Но иногда это не приносит желаемого эффекта совсем, или он недостаточен.

Почему так происходит? Почему подстраховка не спасает, а ранний старт приводит к ещё более позднему финишу? Как понять, что мы опаздываем, когда ещё можно что-то сделать, а не когда дедлайн уже завтра? Как распределять ресурсы между проектами, когда всё в огне.

Если ваш текущий подход к проектному управлению не даёт вам желаемый результат, то, возможно, у меня и Теории ограничений есть что вам рассказать.

Теория ограничений глобально про то, чтобы искать, какие действия являются эффективными, а какие — неэффективными. И когда Голдратта попросили сформулировать в одном предложении, что же такое Теория ограничений, он сказал, что ему хватит одного слова, и это слово — фокус.

Чтобы определить, что такое фокус, можно использовать такую аналогию: «Сфокусироваться на всем — это то же самое, что не сфокусироваться ни на чем». Фокус, во многом, про то, что делать не надо. И вот в этой лекции я рассказывала, что в проектном управлении делать не надо.

Незавершенка, в какой бы среде мы бы не были — производство, проекты, — это работа, над которой мы начали работу, но не закончили. Незавершенка, наверное, связана с тем, что так устроено наше внимание. Но когда мы переходим к большим системам, все это усугубляется тем, что помимо каких-то задач и переключений между задачами, у нас появляются проекты. И мы начинаем переключаться не только между задачами, но и между проектами. И количество незавершенки появляется само собой, но нашими же усилиями она начинает расти, причем неограниченно.

Обо всем этом и поговорили с Олей Елисеевой на ее подкасте.

Теория ограничений — это управленческий подход. Есть такое заблуждение, что ТОС — это подход к управлению производством. И понятно заблуждение, потому что большинство людей познакомились с ТОС по книге «Цель», а она вроде бы про производство, но на самом деле нет. Даже в в «Цели», грубо говоря, Теория ограничений применяется в быту, в семье.

Теория ограничений — это управленческий подход, то есть это набор инструментов и принципов принятия решений в целом. И Голдратт, будучи по базовому образованию физиком, применил научный подход к бизнесу, то есть вместо того чтобы опираться на авторитет кого-то, кто бы до тебя, он просто посмотрел на проблемы, с которыми сталкиваются разные системы и поставил огромное количество вещей и классических подходом поставил под сомнение.

У Голдратта есть такая мысль: «Даже если весь мир верит во что-то, это не оправдание для того, чтобы не думать». И Голдратт заниматься именно этим: несмотря на то, что весь мир верит во что-то, он смотрел и разбирался, как оно работает.

И то, что мы затронули на мастер-классе в Закрытом клубе главредов, — это несколько инструментов Теории ограничений, которые помогают разобраться, как работает любая система, и неважно — это бизнес или некоммерческая организация, дружеская компания или семья.