Премия от KPI синхронизирует цели компании и сотрудника? Нет!
19 мая 2022 года
Есть несколько проблем, которые возникают, когда мы вводим премиальную систему, привязанную к KPI. В некоторых системах они проявляются больше, в других — меньше. Чтобы не томить вас, я сделаю перерыв в примерах и начну рассказывать про причины.
Одна из корневых причин — конфликт интересов. Принято считать, что, привязывая оплату труда к достижению определенных показателей, мы как раз привязываем интересы сотрудника к интересам компании, но это не совсем так.
Возьмем самый простой вариант и практически «святую корову» любителей систем премирования — отдел продаж. У них вроде бы зарплата привязана к чему-то очень близкому к прибыли. Иногда это выручка, иногда — маржинальная выручка, иногда — это куча коэффициентов вокруг этого. И кажется, что вот и счастье, — сотрудники будут пахать на благо компании. А вот и нет.
Как только мы привязали зарплату сотрудника — мы задали ему цель: заработать комфортную сумму денег минимальными затратами. Цель большинства компаний при этом — получать и увеличивать прибыль сегодня и завтра. Между этими целями частенько пролегает пропасть.
Разберемся с формулировкой цели сотрудника. Почему комфортную? «Британские ученые» уже не раз доказали, что КПД превращения зарплаты в трудолюбие очень ограниченный. После определенной суммы (у каждого она своя) люди не хотят даже немного напрягаться, чтобы заработать большую сумму денег. Да и в целом, как вам посыл: «Я заплачу тебе на 10% больше! Будешь работать на 10% лучше?» ?
Что плохого в этой «комфортной» отсечке? У вашего уровня продаж появился потолок. Как только комфортный уровень ЗП достигнут — можно дальше не напрягаться. Здесь кто-нибудь должен сказать: «Так надо установить высокий уровень продаж». Ну... тут такое дело... Задавая некоторый порог (в случае привязки к нему денег), скорее всего, вы сделаете его достижимым. Принято считать, что недостижимый — демотивирует, а достижимый — это уже не очень-то высокий. Эта тема заслуживает отдельной заметки, поэтому пока остановлюсь на таком низком уровне подробностей.
Здесь я не могу удержаться и не привести частный пример. Отнеситесь к нему как примеру, а не как неопровержимому доказательству, чем он и не является.
Продавец в компании, производящей мягкую мебель, получил самую большую премию за месяц. Она стала самой большой и для этого продавца, и для всей компании. Собственник и директор в одном лице были рады, что у них такой классный продавец заработал даже больше них самих (речь про зарплату). А потом до них случайно дошла жалоба от знакомого, который отчаянно пытался стать их клиентом, но у него не получалось. Жалоба на самого результативного продавца компании. Директор пошел в CRM разбираться, что там с этим клиентом и, заодно, с другими клиентами (CRM — Сustomer Relationship Management, информационная система управления взаимоотношениями с клиентами, в которой содержится информация о клиентах и сделках, вплоть до переписок и записей телефонных разговоров). И оказалось, что наш славный продавец буквально отфутболивал часть наших клиентов. Ведь зачем работать, если уже достаточно заработал.
Кто-нибудь здесь должен написать: «Так это дебилы придумали такую систему, которую так легко саботировать, надо было добавить в систему еще и показатели про обработку заявок». Мне есть что на это ответить, но это тянет на еще одну заметку. Вот она, кстати.
Перейдем ко второй части цели «заработать комфортную сумму денег минимальными затратами». Почему непременно минимальными затратами? Начнем с того, что такое эффективность. Есть миллион определений, но мне больше всего подходит такой:
Эффективность — скорость движения к цели. Скорость — это вектор, вектор имеет два параметра: направление и модуль. Действия, которые приближают нас к цели — эффективны, которые отдаляют — не эффективны. Это направление. Модуль — это пропорция между полученными в результате единицами цели и ресурсами, потраченными на достижение этого результата.
Классные эффективные сотрудники тем и эффективные, что находят наименее затратные способы достижения цели. Почему это плохо для нас? Потому что цель сотрудника не совпадает с нашей. Значит, экономить ресурсы он будет в своей системе координат, а не в нашей.
Безусловно, есть исключения из правила. Самый яркий пример, который видела я, — продавцы, которые, по сути, являются индивидуальными предпринимателями. Они получают долю прибыли, но их премия может быть отрицательной. Они не только получают профит в случае успеха, но и несут потери в случае неудачи. Очень симметрично, очень по Талебу, очень близки цели сотрудника и компании. Очень далеко от роли, которую занимает большинство менеджеров по продажам.
Можно было бы сказать, что у компании и сотрудника всегда разные цели. И это нормально. Вопрос в том, как мы это используем. Если мы навязываем на эти разные цели финансовую мотивацию, то мы мотивируем не на то, что выгодно компании. Где решение? Мы до него еще дойдем :) Спойлер — мотивация строится не через расчёт премии. ЗП — это бесконечно важный фактор, но, скорее, гигиенический, чем мотивирующий.
Мой телеграм-канал, где я оповещаю о новых заметках и делюсь короткими инсайтами и мыслями, которые не попадают сюда. Ещё там можно обсуждать идеи и смотреть на ТОС с разных сторон вместе с другими